Руководитель отдела охраны труда АО «Почта России» поделилась опытом, как с небольшими затратами разработать программу, которая автоматизирует управление профрисками через проведение аудитов и избавит от бумажной рутины. За год программа помогла выявить и принять меры по снижению уровней профрисков, в том числе с экстремальных, в компании с численностью 280 000 работников. Воспользуйтесь опытом и подсказками коллеги, чтобы вовлечь в вопросы безопасности руководство на разных уровнях управления, а также сэкономить рабочее время специалистов службы ОТ, повысить их статус и продуктивность.

Я проанализировала аудиты по охране труда на разных этапах и оценила эффективность работы специалистов по ОТ, а также трудозатраты на управление профрисками и взаимодействие с подразделениями. Поняла, что автоматизация процессов позволит сэкономить время всех участников и повысить результативность аудитов.

Предложила руководству разработать платформу для учета результатов аудитов на основе управления профрисками. Рассматривали возможность приобрести программу, но в итоге решили сделать сервис силами компании. Ведь никто лучше нас не понимает внутренние процессы, структуру управления и порядок коммуникации. Далее расскажу, как мы разработали и внедрили платформу, которая доказала свою эффективность за короткие сроки, при минимальных инвестициях со стороны компании.

Подготовка

Важно

Если будете работать со сторонней организацией, заложите дополнительный бюджет, ведь за каждую доработку возможно потребуется доплата

При подготовке к разработке программы провели анализ возможностей компании и предложений рынка. Оценили трудовые, финансовые и технические ресурсы компании. Данный этап занял около месяца, но позволил не допустить ошибок и снизить количество корректировок во время разработки программы.

При разработке ТЗ поставили цель — простой и удобный интерфейс, который позволяет оформить результаты за 15 минут и автоматически формирует все уведомления, что исключит бумажный документооборот.

Трудовые ресурсы. Когда проанализировали ресурсы, решили, что разработку будет координировать рабочая группа. Выбрали участников среди опытных специалистов по ОТ, руководителей подразделений и представителей профсоюза. Рабочая группа составила инструкцию и материалы для аудиторов и руководителей подразделений, каждому из которых разъяснили порядок действий. На время аудита мы освободили персонал от других задач.

Финансовые ресурсы. Оценили доступные средства и способы получить дополнительное финансирование. Анализ показал, что наиболее экономически целесообразно использовать фонд оплаты труда и разработать сервис самостоятельно, то есть привлечь штатных IT-специалистов и специалистов по ОТ.

Технические ресурсы. Проанализировали доступные программные решения, которые есть на рынке и позволяют разработать собственный сервис на их основе. Остановили выбор на простой в использовании платформе, которая безопасна с точки зрения сохранности данных. Нам было важно создать платформу с возможностью совместного доступа и опцией по рассылке автоматических уведомлений на электронную почту. Также заранее учли, какие способы работы с документами важны, и удостоверились, что программа их поддерживает.

Реализация

Обратите внимание

Используйте уже существующие программы и доработайте их функционал под собственные решения

Программу реализовал штатный IT-специалист за три месяца на основе Microsoft SharePoint по техническому заданию от рабочей группы. Поэтому аудит максимально адаптировали под условия компании и специфику. Процедура учитывает требования безопасности к каждому конкретному объекту проверки, избыточную информацию исключили.

Подготовка аудиторов. Разработали и утвердили универсальные чек-листы для разных площадок — от автобазы до почтамта, чтобы упростить подготовку специалистов к аудиту и исключить споры о применимости, адаптивности и уместности проверяемых вопросов. После этого аудиторы с разным уровнем квалификации могут быстро и эффективно провести проверку благодаря автоматизации процесса.

Пример. Начинающий специалист по ОТ работает в организации около двух месяцев и еще не знает всех особенностей производства, правил и требований охраны труда. Его направляют провести аудит в сортировочном центре. В результате он узнает специфику деятельности подразделения и налаживает коммуникацию с руководителем подразделения, что повышает уровень специалиста и его ценность в компании. Универсальные чек-листы снимают вопрос об уровне знаний и компетенций специалиста, так как независимо от человеческого фактора все пункты аудита прописали на платформе.

Нам было важно внедрить процесс, который учитывает мнение всех его участников. Поэтому для удобства рабочая группа разработала регламент и методику аудита не сразу, а после шести месяцев тестирования, когда получили обратную связь от всех участников процесса, доработали цифровую платформу и интегрировали все работающие предложения.

Порядок аудита. В программе учли два вида аудитов — выездной и дистанционный, так как в организации много подразделений, в которые не всегда возможно оперативно добраться. Чек-листы разработали с возможностью формировать вопросы аудита, как для конкретного объекта, так и по отдельным целевым проверкам. Например, если в организации произойдет НС или микротравма, у проверяющего есть возможность рассмотреть в ходе аудита только те вопросы, которые касаются инцидента.
_{Виды аудита}

В ходе аудита принимаем меры по управлению профрисками. Когда специалист по ОТ выявляет нарушение, он сразу определяет тяжесть, вероятность и итоговый уровень риска: незначительный, низкий, средний, высокий и экстремальный. От уровня риска зависят сроки реализации корректирующих мероприятий — чем выше уровень, тем скорее необходимо принять меры.

Если выявили риск экстремального уровня, то аудитор вправе установить срок устранения несоответствия незамедлительно, вплоть до решения руководством объекта о временной приостановке деятельности подразделения (оборудования, механизмов, отстранение конкретных работников и пр.). Если выявленный риск не критичный, достаточно в ходе проверки принять к учету необходимые оперативные меры и отобразить данный опыт в результате аудита.

План корректирующих мероприятий составляет не специалист по ОТ, а руководитель подразделения. Он вносит комментарии по каждому пункту с учетом профриска, если его уровень выше среднего. Если руководитель подразделения вовремя не принял меры по реализации всех корректирующих мероприятий, то вышестоящему руководителю будет автоматически направлена информация о результате аудита и его статусе.

Всем участникам аудита приходят автоматические уведомления на электронную почту. Это помогает избежать бумажной волокиты со сбором подписей, длительного ожидания согласования результатов и другой рутинной работы. Также информацию на каждом этапе аудита получает рабочая группа, которая контролирует качество реализации процесса аудитов. Смотрите наглядно, как работает программа. 

https://e.profkiosk.ru/media/16597efb-fadc-4150-88b2-d193ffbfbabf/slider.html

Результаты тестовой эксплуатации

78

процентов

рутинной бумажной работы исключили

Почти за год эксплуатации системы 32 специалиста провели 1437 аудитов в Московском регионе. Нам удалось увеличить эффективность и уровень компетенции каждого специалиста по ОТ. Исключили 78 процентов рутинной работы и перешли на «безбумагу». Систематизировали и унифицировали учет результатов аудита.

Выявили и приняли меры по снижению уровней профрисков в каждом подразделении. Программа сделала процессы прозрачными и помогла усилить контроль выполнения корректирующих мероприятий со стороны вышестоящего руководства и специалистов по ОТ. Это в свою очередь повлияло на оперативность мер со стороны руководителей подразделений.

Мы планируем продолжать развивать собственное ПО и в дальнейшем оптимизировать бизнес-процессы. Для этого мы регулярно вносим корректировки в программу, напомню, что все реализуем собственными силами компании.

Аудит по охране труда теперь понятен каждому участнику процесса. Работники и руководители всех уровней управления вовлечены в вопросы охраны труда.